Flashback Operativo: analizando casos reales de Equidad de Género y Liderazgo
La sesión se articuló no como una conferencia tradicional, sino como un espacio de debate valiente y honesto para analizar cómo las dinámicas de poder, los sesgos y la falta de habilidades blandas impactan al personal y al voluntariado en el terreno. A través de un hilo conductor que conectó testimonios reales de operaciones de emergencia, las ponentes demostraron que hablar de equidad en el liderazgo abre de forma inevitable caminos críticos hacia la salud mental, el cuidado del equipo y la sostenibilidad de la vida personal.
El análisis comenzó con el primer caso expuesto, el cual sirvió para visibilizar una problemática tan común como invisible: la exclusión silenciosa.
El primer testimonio relató cómo, tras exigir orden, claridad en la información y el cumplimiento de protocolos desde su rol técnico, dejó de ser incluida en los espacios de toma de decisiones. Este testimonio evidenció que la exclusión en el terreno no siempre responde a una discriminación abierta por género, sino a la reacción defensiva de liderazgos tradicionales que perciben el cuestionamiento o la exigencia de procesos como una amenaza a su autoridad. Las ponentes enfatizaron que este comportamiento suele ser no intencional. El líder de la operación muchas veces “ni siquiera registró” que estaba excluyendo, lo que demuestra una falla en las herramientas de comunicación asertiva y escucha activa.
Este déficit en las capacidades de liderazgo conectó de forma directa con el segundo caso expuesto, donde la exclusión y el prejuicio se manifestaron de manera abierta frente al relevo generacional. Al nombrarse a una joven voluntaria como líder de su escuadra, parte del equipo se negó a aceptarlo bajo el argumento de que “no puede mandarnos alguien tan chica”.
A través de este caso, la sesión profundizó en la “caja de Pandora” que se abre cuando confluyen la juventud y el género en una posición de mando. Se expuso cómo, a pesar de que los resultados de esta líder fueron excelentes, el reconocimiento institucional fue mínimo, arrastrando además prejuicios del entorno.
También se criticó la postura de ciertos paneles humanitarios que catalogan a las mujeres líderes como “mejores por ser multitask“. Las ponentes denunciaron esta etiqueta como una trampa cultural peligrosa que impone un costo altísimo en la salud y la carga mental de las mujeres, quienes se ven obligadas a trabajar el doble para demostrar que su puesto no es un “favor”.
Hilando ambos casos, las expositoras identificaron que el sistema actual asume erróneamente que “quien más tiempo pasa en la oficina o en el terreno es quien mejor lo está haciendo”, premiando la cultura del burnout. Esta exigencia de disponibilidad del 100% del tiempo genera una discriminación estructural. Las operaciones suelen priorizar a perfiles sin responsabilidades familiares. Quienes tienen hijos e hijas o personas adultas mayores a cargo deben asumir o pagar el costo extra de una red de cuidado externa para poder asistir a una emergencia.
Se alertó sobre cómo las mujeres en edad fértil postergan su planificación familiar dentro del movimiento humanitario debido al preconcepto de que este trabajo exige no tener responsabilidades afectivas fuera de la organización.
Para romper esta inercia, se introdujo un tercer caso de análisis que desafió las soluciones superficiales. En una organización, eran precisamente las mujeres en puestos de liderazgo quienes sistemáticamente dejaban fuera la visión de género y diversidad. La conclusión de este testimonio fue clara, ser mujer líder no garantiza tener valores inclusivos o feministas. Todos los seres humanos cargan un bagaje cultural y sesgos individuales; por lo tanto, la equidad no es una cuestión de cuotas numéricas (aunque se celebró que la Cruz Roja haya alcanzado un 50% de operaciones colideradas por mujeres), sino de la calidad de ese liderazgo.
La sesión cerró vinculando la teoría con la práctica diaria de los participantes, proponiendo una ruta de transformación que va desde lo individual hasta lo normativo:
- La auto-reflexión Diaria: Se invitó a cada participante a que, al terminar las exhaustivas jornadas en la madrugada, dediquen un momento en la almohada para evaluar su propio comportamiento: ¿Cómo traté a mi equipo hoy? ¿Excluí a alguien sin darme cuenta? ¿Cómo está mi propia salud (sueño, alimentación)?
- Espacios seguros: Como buena práctica concreta, se rescató el testimonio de una voluntaria nueva que destacó cómo su equipo realiza reuniones cortas después de cada evento para expresar cómo se sienten. Estos espacios seguros transforman la figura del “jefe” hacia una de “representante” o miembro del equipo.
- Reformas en los procedimientos (RR.HH.): Se aclaró que la inclusión no puede depender de la “buena voluntad” de los liderazgos de turno, pues esta es frágil. Las competencias de diversidad, inclusión, empatía y liderazgo no negociable deben ser evaluadas formalmente en las normativas y los procesos de contratación.
- Escucha y rendición de cuentas Interna: En el movimiento humanitario se habla mucho de la participación comunitaria y rendición de cuentas a las comunidades (CEA). Difícilmente se podrá escuchar activamente a una comunidad vulnerable si la organización no es capaz de practicar la escucha activa, el cuidado mutuo y la equidad con sus propios equipos internos. El silencio de la exclusión solo se rompe empezando a hablar.
Institucionalizando la Acción Anticipatoria
La sesión abordó la importancia de consolidar la acción anticipatoria como una fase fundamental dentro de las etapas de la gestión de riesgos. A través de este enfoque, se busca reducir los efectos de un evento meteorológico o climático que ha sido pronosticado por medios oficiales, implementando acciones de prevención antes de que se emita una alerta o se declare una emergencia.
La acción anticipatoria plantea el aprovechamiento oportuno de los datos existentes, las trayectorias previsibles, los contextos históricos y la identificación previa de las comunidades que pueden ser las más afectadas para entregar insumos y mitigar los impactos antes de que el fenómeno toque tierra, citando como ejemplo la distribución de hidroretenedores en situaciones de sequía para prolongar la retención de agua en los suelos.
La experiencia subregional andina fue expuesta detalladamente por el Comité Andino para la Prevención y Atención de Desastres (CAPRADE), órgano del sistema de integración andino que depende de la Secretaría General de la Comunidad Andina y que integra a Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Este comité formalizó su proceso de acción anticipatoria en un diálogo subregional en Bogotá a mediados de 2025 bajo la presidencia pro tempore de Colombia.
Actualmente, CAPRADE se encuentra organizando y formalizando un grupo técnico temporal para estructurar una hoja de ruta regional flexible, mientras se trabaja en transversalizar la temática en la actualización de su Estrategia Regional Andina para la Gestión del Riesgo al 2030. Adicionalmente, se informó la actualización de su plataforma digital de información para que la población de la Comunidad Andina pueda aportar observaciones y propuestas operativas.
Los países miembros de CAPRADE registran avances clave en la institucionalización de la acción anticipatoria: Bolivia la está incorporando en la actualización de su política nacional de gestión de riesgos para finales de 2026; Colombia está actualizando una circular que está siendo presentada ahora en su plataforma nacional de reducción de riesgos, con el objetivo de armonizar la definición y el entendimiento de las acciones anticipatorias a nivel nacional; Ecuador se encuentra en proceso integral de actualización de su política nacional de gestión de riesgo de desastres, lo que abre una ventana de oportunidad para incorporar las acciones anticipatorias desde el diseño mismo; y Perú colabora con el Programa Mundial de Alimentos para vincularla con la protección social adaptativa mediante transferencias financieras anticipadas.
La experiencia en Centroamérica, bajo el marco estratégico de CEPREDENAC, refleja como en El Salvador se logró elevar la acción anticipatoria de una metodología a una estrategia permanente del Sistema Nacional de Protección Civil. Con base en su marco legal, crearon una Comisión Especial y un grupo técnico, consolidando un plan que incluye estándares mínimos, un catálogo de acciones en tres niveles de toma de decisiones y la integración de activadores hidrometeorológicos vinculados al fenómeno de El Niño en sus planes de contingencia.
Por último, Paraguay compartió su experiencia a través de su Ministerio de Agricultura y Ganadería, y actualmente, diseñó planes supeditados a su Plan Nacional de Adaptación al Cambio Climático. También, ha aprobado por resolución ministerial planes piloto en tres departamentos (atendiendo sequías, excesos hídricos y enfoques multirriesgo) con la meta de expandirlos a los 17 departamentos del país.
Facilidades legales en operaciones humanitarias: el derecho como infraestructura de la respuesta
La sesión abordó dos dimensiones complementarias de un mismo problema: cómo los marcos legales —o su ausencia— determinan la velocidad, la eficiencia y la equidad con que la ayuda humanitaria llega a las personas afectadas por desastres. Por un lado, se presentó la experiencia concreta de Jamaica durante el huracán Melissa como ejemplo de lo que es posible cuando existen facilidades legales preestablecidas. Por otro, se repasó el proceso de negociación en curso en Naciones Unidas para un tratado internacional vinculante sobre protección de personas en casos de desastre, subrayando por qué ese instrumento importa no solo a juristas sino a quienes operan en el terreno.
La experiencia jamaicana demostró el valor operativo de contar con un marco legal activable en emergencias. La Sección 14 de la Ley de Gestión de Riesgo en Casos de Desastre permitió que alimentos, agua, suministros médicos y materiales de refugio temporal fueran procesados con trato prioritario, eliminando cuellos de botella aduaneros y administrativos. La autoridad portuaria activó protocolos específicos que habilitaron el ingreso expedito de ayuda, incluida una coordinación con la línea Royal Caribbean para el transporte de insumos. Estas medidas permitieron, entre otros resultados, entregar 500.000 litros de agua y restablecer el servicio hídrico en 17 comunidades. La lección señalada fue clara: estas facilidades funcionaron porque existían de antemano, no porque se improvisaron durante la crisis.
El tratado internacional sobre protección de personas en casos de desastre está actualmente en consultas en la Sexta Comisión de la Asamblea General de Naciones Unidas. Este instrumento, cuya propuesta inicial data de 2016 y se enmarca en el espíritu del Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres, busca establecer un piso jurídico común para todos los Estados en materia de atención a desastres.
Sus seis elementos centrales son: el reconocimiento explícito de la responsabilidad del Estado de proteger a su población; la cobertura universal a cualquier persona afectada por cualquier tipo de desastre; un conjunto de principios fundamentales alineados con los del Movimiento Internacional de la Cruz Roja; la regulación de la asistencia humanitaria internacional; la incorporación de facilidades legales concretas para las operaciones; y la definición de su relación con el derecho internacional humanitario en contextos donde pueda haber superposición con situaciones de conflicto armado.
En términos prácticos, este tratado se traduciría en estándares exigibles para todos los países, mayor claridad sobre roles y canales de coordinación, reducción de los tiempos de respuesta, menos obstáculos en aduanas y migración, y menor impacto financiero derivado de la descoordinación. El tratado no pretende reemplazar los marcos nacionales existentes sino articularlos bajo un entendimiento común. La sesión cerró con una invitación a las personas participantes —operadoras y juristas por igual— a seguir de cerca este proceso, recordando que las facilidades legales no son un asunto exclusivo de abogadas y abogados: son la infraestructura invisible que determina si la ayuda llega o no llega a tiempo.
Las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja en las Américas pueden asesorar a sus Estados en el proceso de consultas en marcha de cara a la negociación y aprobación, prevista para 2027.
Surge Ready, Sociedades Nacionales listas para responder
“Surge Ready” es una iniciativa global estructurada, diseñada por la IFRC para evaluar, desarrollar y optimizar las capacidades de despliegue internacional de las Sociedades Nacionales (SN). Su objetivo es incrementar la eficiencia y la rapidez de las respuestas humanitarias durante las crisis, garantizando que el personal pueda desplegarse de manera fluida, segura y en total alineación con los estándares globales consolidados. Aunque fue creado para misiones internacionales en todas las regiones, el marco es sumamente flexible, lo que permite a las Sociedades Nacionales adaptar sus herramientas para la gestión de emergencias nacionales o ajustar sus metas en función de sus recursos organizacionales específicos.
En lugar de funcionar como una evaluación aislada, “Surge Ready” utiliza una metodología sencilla y cíclica de cinco pasos que se integra en los programas institucionales de fortalecimiento de capacidades ya existentes:
- Autoevaluación inicial: Revisión de las capacidades internas mediante el uso de los indicadores del marco.
- Desarrollo del plan de acción: Focalización en brechas específicas y aprovechamiento de las fortalezas existentes.
- Mapeo y movilización de recursos: Identificación de fondos, herramientas y entrenamientos, ya sean internos o a nivel de todo el Movimiento.
- Implementación: Ejecución del plan de acción a lo largo de un cronograma realista de uno a dos años.
- Reevaluación: Repetición del ciclo para medir el crecimiento institucional y adaptarse a la evolución de los procedimientos.
El marco analiza la preparación organizacional a través de nueve áreas esenciales que abarcan el ciclo de vida completo de un despliegue:
- Verificación y Salvaguarda: Se centra en estandarizar las vías de protección de recursos humanos antes de que el personal llegue al terreno. Los indicadores incluyen la verificación de antecedentes penales, verificación de referencias, validación de documentos de identidad, licencias profesionales activas y declaraciones juradas de comportamiento obligatorias en relación con conductas indebidas.
- Deber de cuidado: Garantiza la seguridad y el bienestar integral de la fuerza laboral desplegable. Los indicadores clave abarcan el seguimiento de vacunación específico para el despliegue, seguros médicos y de viaje, preparación en materia de seguridad, apoyo directo en la gestión de la seguridad y apoyo psicosocial.
- Marco legal: Valida la infraestructura legal que sustenta los despliegues rápidos, evaluando si los contratos estándar, los acuerdos específicos de despliegue y las plantillas legales están disponibles para facilitar asignaciones internacionales rápidas y conforme a la ley.
- Administración y logística del despliegue: Cubre los flujos de trabajo de apoyo operativo práctico, incluyendo la tramitación de visados y procesos administrativos, sesiones de orientación previas al despliegue (briefings), reuniones informativas exhaustivas posteriores al despliegue (debriefings) y el suministro de equipos.
- Disponibilidad y capacidad de la fuerza de trabajo: Mide la viabilidad de la reserva de recursos humanos. Se centra en el mantenimiento del registro, el compromiso continuo para sostener el interés del personal y del voluntariado, y una planificación sólida de la continuidad del negocio para garantizar que la Sociedad Nacional remitente no se quede sin personal suficiente ni se vea comprometida a nivel nacional mientras despliega a su personal en el extranjero.
- Competencias esenciales y técnicas: Ancla el desarrollo del personal a los estándares de calidad globales. Esto evalúa el marco de competencias, la impartición de formación obligatoria previa al despliegue y las oportunidades de capacitación técnica continua entre misiones.
- Procesos y procedimientos para el despliegue internacional: Evalúa la armonización de los protocolos internos de emergencia con los mecanismos globales de despliegue internacional de la IFRC y los cronogramas de respuesta establecidos.
- Sostenibilidad y capacidad financiera: Evalúa los mecanismos financieros que sustentan el despliegue. Revisa si la Sociedad Nacional mantiene un fondo de despliegue independiente o si requiere respaldo financiero/mecanismos externos de los socios del Movimiento para sostener su registro y sus actividades de despliegue.
- Gestión del proceso de registro: Se centra en la infraestructura de datos subyacente. Esto aborda la funcionalidad de la base de datos, las herramientas de software para el seguimiento en tiempo real, el soporte al registro y las actualizaciones periódicas de datos para mantener operativos los sistemas de seguimiento.
Cada categoría se califica en una matriz simple: 0 (Básico/Sin capacidad), 1 (Capacidad en desarrollo) o 2 (Surge Ready/Capacidad instalada). No se espera que las Sociedades Nacionales alcancen una puntuación de 2 en todas las áreas; en su lugar, se proponen dos preguntas estratégicas —¿Dónde estamos ahora? y ¿Dónde necesitamos estar de manera realista?— lo que les permite construir un plan para cubrir brechas de capacidad específicas durante una operación.
El valor práctico de esta herramienta se demostró recientemente en un taller de dos días con la Cruz Roja de Fiyi (FRCS). El taller, que reunió a 25 participantes de Operaciones, Recursos Humanos, Logística, Adquisiciones y Alta Dirección, alineó el marco de despliegue con los objetivos estratégicos de la sociedad. La Cruz Roja de Fiyi se enfocó en una visión doble: fortalecer las capacidades a nivel local en las filiales primero, para luego aprovechar sus sólidas conexiones regionales con el fin de apoyar a otras naciones insulares del Pacífico mediante despliegues internacionales.
Alertas tempranas para todos (EW4All)
En un contexto de riesgos cada vez más complejos y superpuestos —como huracanes, inundaciones, sequías y olas de calor extremo—, la región del Caribe está acelerando su preparación operativa mediante medidas preventivas y una preparación estructurada ante desastres. Lanzada inicialmente a nivel mundial en 2022, la iniciativa EW4All se extendió oficialmente al Caribe en 2023, comenzando por Barbados. El avance de la iniciativa se gestiona sistemáticamente a través de cuatro pilares interconectados:
1. Conocimiento del riesgo de desastres: Los países socios han pasado de la identificación de las partes interesadas a los análisis de brechas localizadas y las hojas de ruta de implementación, con avances en países como Barbados, Antigua y Barbuda, Guyana, Haití, Belice, Granada, San Cristóbal y Nieves, y Surinam. Liderado por la UNDRR, este pilar aborda la fragmentación crítica de los datos. Hace hincapié en la creación de ecosistemas de datos que combinen datos históricos, modelos probabilísticos y pronósticos basados en el impacto para evaluar no solo el peligro en sí, sino quiénes y qué estarán expuestos y serán vulnerables.
2. Detección y monitoreo: Gestionado bajo la orientación de la Organización Meteorológica Mundial (OMM), este pilar se concentra en la cadena de valor de los servicios hidrometeorológicos nacionales, centrándose en las redes de observación, la telemetría, la disponibilidad de datos y las previsiones precisas para proporcionar alertas operativas directamente a los responsables de la toma de decisiones.
3. Difusión y comunicación: Encabezado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), este pilar hace hincapié en el establecimiento de Planes Nacionales de Telecomunicaciones para Emergencias (NETP) integrales para garantizar redes de distribución multicanal, cooperación transfronteriza y una rápida restauración de la infraestructura. Para garantizar que las alertas de seguridad pública lleguen a comunidades remotas y aisladas sin congestión de la red celular, la UIT está impulsando la adopción sincronizada del Protocolo Común de Alerta (CAP) junto con proyectos específicos de difusión celular basados en la geolocalización en todos los Estados miembros de ECTEL.
4. Capacidades de preparación y respuesta: Alejándose de las estrategias tradicionales de respuesta reactiva que se activan después de que ocurre un desastre, las entidades regionales (como la Cruz Roja de Belice) están llevando a cabo simulaciones pioneras con múltiples partes interesadas a través de marcos como CAPCLIMA. Estos protocolos permiten tomar medidas tempranas (por ejemplo, asegurar madera contrachapada estructural o movilizar asistencia en efectivo o en especie) hasta tres días antes de que un ciclón previsto toque tierra. Las consultas comunitarias —incluidos módulos específicos con jóvenes, mujeres y hombres— revelan que las evacuaciones tempranas a refugios designados se retrasan con frecuencia debido a preocupaciones locales sobre la seguridad de los hogares y el vandalismo.
La sesión concluyó con varias recomendaciones operativas de alto nivel para orientar la iniciativa:
1. Integración tecnológica estratégica (con precaución): Si bien la inteligencia artificial y el aprendizaje automático sirven como herramientas poderosas para acelerar la modelización de riesgos y optimizar los flujos de trabajo de respuesta, nunca deben seguirse ciegamente. La inteligencia artificial debe filtrarse a través del sentido común humano, criterios institucionales rigurosos y el juicio local para preservar la confianza del público en las notificaciones oficiales.
2. Priorizar el impacto sobre el volumen de pronósticos: La métrica definitiva del éxito de los sistemas de alerta temprana no es la cantidad ni la precisión numérica de los pronósticos meteorológicos. El verdadero éxito depende de garantizar que las alertas sean oportunas, confiables, fácilmente comprensibles para la población en general y estén directamente vinculadas a acciones operativas claras.
3. Coordinación entre pilares: Las alertas tempranas no pueden funcionar eficazmente de manera aislada. Los cuatro pilares deben funcionar como un sistema sincronizado e interconectado en el que los datos recopilados en las fases técnicas potencien directamente la preparación para la evacuación y la respuesta a nivel comunitario.
4. Enfoque inclusivo y centrado en las personas: Todas las estrategias de reducción de riesgos, los formatos de alerta y los canales de difusión deben seguir centrados fundamentalmente en la dignidad humana. Los sistemas deben diseñarse intencionalmente para satisfacer las necesidades multilingües, accesibles y prácticas de las poblaciones más marginadas, asegurando que nadie se quede atrás en la «última milla».
De la colaboración al impacto: aprovechar el potencial del sector privado en situaciones de emergencia
La sesión comienza con un claro recordatorio de que las respuestas humanitarias no comienzan cuando se produce un desastre, sino mucho antes, mediante una preparación deliberada y el fomento de la confianza. América Latina y el Caribe son actualmente la segunda región más afectada por desastres del mundo, y 9 de cada 10 de estos desastres están directamente relacionados con el clima.
En 2024 y 2025, la región se vio azotada por crisis superpuestas sin precedentes, entre ellas devastadores incendios forestales en Chile, inundaciones climáticas masivas en Brasil, niveles de agua históricamente bajos en el río Amazonas en Manaos y los huracanes Beryl y Melissa de categoría 5. Solo el huracán Melissa causó daños estimados en 9 mil millones de dólares en Jamaica, lo que contribuyó a unas pérdidas regionales totales de entre 48 mil y 52 mil millones de dólares.
A nivel mundial, actualmente hay más de 305 millones de personas que necesitan asistencia humanitaria de forma urgente. Mientras que la vulnerabilidad humana y la frecuencia de los desastres están aumentando rápidamente, el sistema tradicional de financiamiento humanitario se enfrenta a una crisis financiera masiva. Entre 2024 y 2025, más del 30 % del financiamiento humanitario mundial desapareció por completo.
Para transformar la buena voluntad del sector privado en financiamiento predecible a largo plazo y apoyo operativo antes de que llegue una crisis, las organizaciones deben utilizar una Cartera de Inversión Social Corporativa. Esta herramienta de negociación plurianual ofrece distintos pasos operativos o estrategias de inversión:
1. Campañas de contrapartida entre empleados y empresa, campañas de productos vinculados a causas y campañas de redondeo de cambio en tiendas: Este mecanismo funciona excepcionalmente bien con grandes empresas.
2. Donaciones en especie planificadas con antelación: Trabajar con las empresas con antelación para identificar los materiales logísticos y el inventario necesarios durante una crisis.
3. Voluntariado corporativo y talleres de capacitación empresarial de la Cruz Roja: Al actuar como un “abridor de puertas” esencial para las relaciones corporativas, las organizaciones deben estructurar claramente las vías de voluntariado. Diseñar un modelo de negocio B2B en el que la Cruz Roja brinde capacitación especializada (por ejemplo, prevención de accidentes, gestión de riesgos) al personal corporativo.
4. Rendimientos anuales de los fondos de inversión: Alentar a las empresas a destinar un porcentaje de los rendimientos financieros anuales generados por su capital en fondos bursátiles nacionales o internacionales.
5. Integración en el Consejo Asesor de Inversores Sociales: Invitar a líderes empresariales a formar parte de los consejos asesores corporativos.
6. Beneficios de visibilidad para la responsabilidad social corporativa: Proporcionar exposición pública estratégica a través de los sitios web, blogs de noticias y canales de redes sociales de la organización. Esto ayuda a las empresas a fortalecer su reputación pública y su imagen corporativa como entidades socialmente responsables.
7. Protocolos de fidelización y cultivo de donantes: Crear vías sistemáticas para mantener a los socios corporativos constantemente informados a través de informes de mitad de año o de fin de año, visitas a proyectos sobre el terreno y contacto directo con las comunidades beneficiarias para cultivar y ampliar la relación a lo largo del tiempo.
8. Asignación de gastos generales al fondo para desastres: Estructurar un 10 % obligatorio de gastos generales en todas las propuestas de proyectos corporativos. Esta asignación específica cubre la visibilidad institucional.
La perspectiva de la Cruz Roja Americana: Gestionar más de 60.000 desastres anuales requiere considerar al sector privado como un socio activo en primera línea, en lugar de un «financiador secundario» aislado. Las relaciones deben mantenerse a través de la comunicación directa (correos electrónicos, visitas guiadas) durante los momentos de estabilidad, educando a los socios corporativos sobre cómo aprovechar los servicios y proteger a sus propios empleados antes de que se produzcan los desastres.
Una barrera enorme para la respuesta activa es la falta de coordinación, que conduce a la «fatiga de comunicación». Cuando múltiples actores humanitarios inundan frenéticamente a las empresas con demandas duplicadas durante una crisis, esto provoca una parálisis operativa.
Para evitar que los acuerdos firmados en papel fracasen en la práctica, las carteras sociales deben planificarse explícitamente para alinearse con el modelo de negocio específico de la empresa, los estándares ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
El director general de la Cruz Roja Guatemalteca resumió el camino operativo a seguir en tres pilares claros:
1. La financiación rápida nunca es producto de la improvisación.
2. Simplificación radical de los procesos
3. Las Sociedades Nacionales y los ejecutivos corporativos deben auditar de inmediato sus memorandos de entendimiento (MoU) existentes planteándose una pregunta difícil y decisiva: “Si mañana se produjera una crisis, ¿nuestra alianza está realmente lista para activarse, o es solo un trozo de papel?”. Todas las futuras alianzas corporativas deben evaluarse estrictamente en función de su impacto tangible sobre el terreno.
Logística y manejo de la cadena de suministro
El mayor desafío en la respuesta humanitaria es el tiempo. Esperar a que ocurra un desastre para iniciar compras y movilizar suministros genera retrasos críticos; por ello, el preposicionamiento surge como una estrategia indispensable para migrar de la simple reacción a la preparación activa. Esta práctica permite una respuesta más rápida y eficiente, asegurando la disponibilidad de activos antes del impacto de un evento.
La logística no se limita al transporte y almacenamiento, sino que funciona como el motor que conecta las necesidades planificadas con la distribución final. Sin una preparación logística integral, la cadena de suministro puede transformarse en un cuello de botella para toda la operación. En este sentido, el preposicionamiento efectivo trasciende la existencia de un stock en bodega e involucra una preparación operativa completa: control de inventarios, personal altamente capacitado, documentación lista, mecanismos de activación ágiles (basados en alertas climáticas o declaraciones de emergencia), mapeo constante de rutas y aduanas, y alianzas estratégicas previas con proveedores e instituciones públicas.
Para optimizar recursos y enfrentar riesgos múltiples y simultáneos, la región de las Américas ha consolidado una Estrategia de Preposicionamiento Regional coordinada a través de una red de centros logísticos estratégicos satelitales ubicados en Honduras, República Dominicana, Trinidad y Tobago, y Argentina, operando en estrecha conectividad con el centro estratégico de Panamá.
Esta red regional de logística ofrece ventajas fundamentales: reduce los tiempos de respuesta al acercar la ayuda a las zonas de mayor riesgo, brinda cobertura subregional y optimiza los costos operativos mediante la consolidación de inventarios estandarizados (como kits de cocina, albergue, limpieza, agua, y más). Además, funciona como un mecanismo de equilibrio solidario, ofreciendo soporte inmediato a aquellas Sociedades Nacionales (SN) que poseen capacidades limitadas de almacenamiento propio. El objetivo central de esta planificación es garantizar una respuesta escalable e inmediata dentro de las primeras horas de una emergencia, logrando atender a 4,000 familias en las primeras 48 horas y expandir la cobertura a 15,000 familias adicionales en un lapso de 14 días.
República Dominicana: El Corredor Logístico Humanitario
En 2010, la Cruz Roja Dominicana carecía de un almacén con las capacidades mínimas de respuesta. Ante esta vulnerabilidad, nació la iniciativa de construir un corredor logístico con cobertura para República Dominicana, Cuba y Haití. Financiado por la Unión Europea (ECHO), BHA/USAID y el gobierno de Bélgica, la infraestructura de 1,544 metros cuadrados se inauguró en 2021. Con capacidad permanente para asistir a 5,000 familias, este corredor ha permitido atender en sus primeros cuatro años a 77,500 familias a lo largo de 7 eventos (incluyendo el terremoto de Haití de 2021 e inundaciones de 2023), promediando una asistencia de 2,000 familias por año.
Jamaica: Lecciones ante el Huracán Beryl
La Cruz Roja de Jamaica demostró la efectividad de la acción temprana al activar el financiamiento anticipado de emergencia del IFRC-DREF y preposicionar 25 toneladas métricas de suministros en sus filiales cuatro días antes del impacto del huracán. A pesar de enfrentar serias limitaciones operativas —como la falta de transporte propio, el bloqueo de carreteras y la avería de sus montacargas— la Cruz Roja de Jamaica superó los desafíos gracias al despliegue del equipo de respuesta rápida, la agilidad aduanera lograda mediante acuerdos previos con corredores locales y el soporte de ministerios gubernamentales. Tras la emergencia, Jamaica capacitó a 5 filiales en logística y proyecta la creación de 3 almacenes regionales (en Saint James, Manchester y Kingston) junto con la expansión de su sede central como un hub logístico para el Caribe.
Colombia: Innovación Cooperativa con HULO
En Colombia, la alianza con HULO, una cooperativa de logística humanitaria cofinanciada por la Unión Europea, redefine la eficiencia de la cadena de suministro a través de la mutualización de recursos entre más de 20 organizaciones (incluida la IFRC). Sus iniciativas conjuntas abarcan compras consolidadas de kits alimentarios, movilidad compartida y soluciones sostenibles como la recolección de residuos eléctricos y electrónicos (RAEE).
Esta economía de escala se apoya en dos herramientas digitales:
- ELSAH: Una base de datos transparente que conecta a 109 organizaciones con más de 800 proveedores locales, optimizando los costos al comprar cerca del punto de acción.
- Shared Resources: Una aplicación móvil para que los actores humanitarios compartan en tiempo real activos como oficinas, consultorías y espacios de bodega. El impacto se refleja en ahorros de entre el 8% y el 15% en tiquetes aéreos y en el fortalecimiento del mercado local para abastecer tanto la demanda doméstica como la exportación solidaria a otros países de la región.
Voluntariado en emergencias: movilización, gestión y retención
El voluntariado es fundamental para la resiliencia comunitaria y la acción humanitaria. Las Sociedades Nacionales (SN) requieren sistemas sólidos de gestión del voluntariado antes, durante y después de las crisis para prestar servicios de calidad. Dado que las personas voluntarias forman parte de la comunidad y sufren el impacto de los desastres de igual manera, es responsabilidad institucional garantizar un deber de cuidado integral. Esto implica velar por su salud mental, monitorear activamente sus necesidades y ofrecer soporte psicosocial. Cuidar a quienes cuidan significa asegurar que tengan uniformes, equipamiento y coberturas, eliminando barreras y requisitos que obstaculicen su vocación de servicio.
Experiencias y Buenas Prácticas de las Sociedades Nacionales
La Cruz Roja Ecuatoriana opera bajo el Procedimiento de Respuesta Unificada de Emergencias en sus 24 provincias. Ante grandes crisis, el equipo formalizó la figura del Voluntariado en Emergencia para incorporar a personas externas por periodos de ocho días en tareas específicas. Toda esta fuerza operativa se administra a través del SISTEMA CIVIL, una plataforma digital nacional que gestiona la información, activa pólizas de seguro y registra la participación en tiempo real.
La Cruz Roja Ecuatoriana promueve la innovación en todas las fases del ciclo de gestión. Desde el registro hasta la capacitación, implementando una plataforma de E-learning propia y modalidades de voluntariado virtual. Asimismo, este ciclo de gestión se encuentra completamente vinculado a las normativas institucionales de la Sociedad Nacional, lo que convierte el uso de estas herramientas de gestión efectiva en una directriz nacional.
Con un promedio de una emergencia por minuto, la Cruz Roja Costarricense opera bajo el amparo de la Ley de la Cruz Roja Costarricense, la cual reconoce el rol auxilair de la Cruz Roja y permite proteger a las personas voluntarias, además de que les otorga permiso para que se movilicen con goce de salario tras notificar a sus patronos, evitando el uso de sus vacaciones.
A nivel operativo protegen a sus cerca de 6,000 personas voluntarias (de 8 a 93 años) con una póliza de seguro de accidentes equivalente a los riesgos de trabajo del personal remunerado. Asimismo, implementan un Fondo de Solidaridad para asistir económicamente o en especie a los cruzrojistas cuyas viviendas resulten afectadas durante los desastres. Su estrategia se potencia mediante alianzas: convenios con DHL (soporte logístico), Guías y Scouts (instalaciones), y universidades que proveen apoyo psicosocial, fisioterapia y atención médica para el personal en el Centro de Operaciones.
Un mensaje central de la sesión es que la retención no debe ser el objetivo, sino la causa. Una persona voluntaria satisfecha, protegida, involucrada en la toma de decisiones y que goza de un buen ambiente institucional atraerá a otras personas; por el contrario, mientras que una persona voluntaria insatisfecha alejará a potenciales miembros al transmitir que la institución no lo cuida. Para asegurar esta satisfacción, las panelistas concluyeron en tres estrategias esenciales:
- Diversificación y adaptación al contexto: No existe una receta única. Las estrategias que funcionan en áreas urbanas no aplican para las zonas fronterizas o rurales, donde las y los voluntarios a veces caminan días enteros para servir. La diversificación (como el voluntariado virtual o profesional por proyectos) permite ajustar la oferta humanitaria a la realidad de cada individuo.
- Escucha activa y co-creación: Aplicar herramientas participativas, como la Encuesta de Motivación y Satisfacción bianual de Costa Rica o los encuentros nacionales de Ecuador, para incentivar la motivación.
- Valoración del tiempo y transparencia: Reconocer el tiempo como el activo más valioso. Cuantificar el aporte del voluntariado en horas y traducirlo a su impacto económico equivalente permite visibilizar ante los gobiernos y la sociedad el valor real de la Cruz Roja, sirviendo de argumento para defender leyes de protección al voluntariado.